猫生那么多怎么生存？
这种情况第一、母猫断奶后给它做绝育手术，避免二次怀孕。第二、小猫断奶后可以发布领养信息，让喜欢的小伙伴可以领养。
因为猫的繁殖能力非常惊人。母猫生产后很短时间内就可以再次发情，公猫更是只播种不负责，交配完扭头就可以找下一个对象。
如果不施加人为限制，一对未绝育的猫咪一生不知道可以裂变出来多少只猫咪。
帮助谷歌从40人裂变为60000人的OKR是啥？OKR适用于哪个类型的企业？
对于初创企业，OKR是一种生存武器；在中等规模和快速发展的企业中，OKR是“通用的执行语言”；而对于大型企业来说，OKR就像是路标，能够在员工之间建立透明的沟通渠道，赋予每个员工工作自***，激发员工的创意。
OKR是一种目标管理工具，它的原理很简单，但是实施起来却不是一蹴而就，一个刚开始使用OKR的组织可能至少需要4到5个季度才能完全适应和真正理解这个系统。
什么是OKR？谷歌的投资人约翰·杜尔在《这就是OKR》中，结合很多公司的成功案例进行了全方位的讲解。
Objectives and Key Results，简称OKR，中文直译过来就是“目标与关键结果”，是“确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。”
目标是关于”做什么“，关键结果怎是关于”怎么做“才能实现目标。一个目标下面通常对应3-5个关键结果，约翰·杜尔在书中列举了自己做的第一个OKR:
杜尔认为，一个好的目标应该满足三点：一、重要且具体的；二、行动导向的；三、能够鼓舞人心的；而好的关键结果必须是具有时间节点、具体的、可衡量的。一个设置合理的OKR，只要关键结果实现了，目标就能达到，否则，就说明OKR的设计存在不合理性。
1 目标的设置必须具有挑战性，因此一周就能完成的目标就不是合适的目标，OKR的实施周期至少要有3个月的时间。
一、市场环境变化快的组织（例如互联网企业）
在市场迭代速度快、信息错综复杂瞬息万变的互联网企业中，我们常常面临：
• 市场环境不断变化，产品迭代速度跟不上，随时响应市场需求过于困难
• 面临市场的急速变化，力图创新，却没有决策权
• 团队发展迅速，小团队扩大为大部门导致团队沟通不畅、员工之间不了解、团队人员分工不明确等问题
OKR明确统一组织的核心目标，为实现目标，OKR鼓励员工、团队根据自身职位进行大胆创新，挑战更具野心的目标。同时组织内管理层将部分决策权下放到基层员工，有助于组织快速、准确地识别客户需求，响应市场变化。
二、创意需求高、业务灵活的组织（例如营销策划、广告创意类）
在需要满足持续输出的创意行业中，我们常常面临：
• 工作模式过于古板僵硬，无法激发员工创意动力
• 勇于尝试新方法又得不到领导支持，工作过程畏手畏脚
• 团队成员间方向不同意，思维分散无法形成合力
OKR 鼓励挑战更具野心的目标、打破个人能力边界，让员工不受束缚、拥有更多的创新空间。
同时，OKR 使得员工上下可以统一上下左右目标，集中精力和***为统一目标贡献工作***增进协作。
三、层级复杂的组织
规模庞大、部门协调不便、跨部门协作成本高的往往面临着：
• 部门开会主旨不一，无法将组织、团队、个人目标进行有效的结合
• 组织规模庞大，人员数量过多，导致人员之间的隔离感，无法进行有效协作
• 部门繁复、职能交叉，上下左右沟通不便，团队协作效率差且成本居高不下
OKR提倡左右对齐、垂直对齐且完全公开透明，每个成员可以随时查看他人的OKR，迅速对齐上下左右之间的目标，确保了组织目标与员工目标的一致性。
同时OKR所强调的公开透明、目标统一，可以帮助组织提高沟通效率、聚焦共同目标。
四、面临转型升级的组织
企业处于快速发展期，组织规模急速扩大，人员增加，我们常常面临：
• 企业处于快速发展的过程，我们应该如何确保战略方向的正确性、快速准确找到业务增长的突破点
• 人员增加规模扩大之后，我们应该如何确保组织内部的协调性，保持上下团结一致从而避免人员方向不一劳心费力的尴尬？
公开透明、双向互动的OKR可以引导管理层关注业务细节、一线员工重视组织战略、各部门互相提供支持，促进组织上下展开密切协作。
以上提及部分无法涵盖所有适合OKR的组织，但统一目标、团结协作、鼓励挑战和鼓励创新的团队氛围是每个组织都不可或缺的，而这也是OKR所能实现的。
OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，旨在帮助组织和个人明确目标并衡量成功。在谷歌的发展过程中，OKR扮演了至关重要的角色，帮助公司从40人规模快速成长为60000人的科技巨头。
OKR适用于各种类型的企业，但特别适合以下几种情况：
- 创业型公司：创业公司的战略目标通常不够清晰，需要不断试错和调整。OKR能够帮助管理层明确目标，聚焦关键结果，并通过阶段性复盘来修正方向。
- 创新驱动型公司：OKR鼓励创新和自主性，非常适合互联网、高新技术等创新型公司。这些公司的员工大多是高素质知识型人才，自我价值驱动法能够在员工中获取较好的反馈，并且公司也具备这样持续创新的企业文化。
- 需要提高执行力和效率的公司：OKR强调目标的明确性和可衡量性，有助于提高公司的执行力和效率。通过设定明确的目标和关键结果，员工可以更加清晰地了解公司的期望和要求，从而更加高效地工作。
总之，OKR是一种灵活且适应性强的目标管理方法，可以帮助各种类型的企业实现快速增长和成功。
为什么少有人做“薛定谔的猫”这个实验，是有技术难度吗？
不是有技术难度，而是这个实验根本没办法做。
把一只猫关到盒子里，内部设置一个由物质衰变触发的毒药装置，在一个周期内，衰变物质有二分之一的几率衰变，如果衰变，就会触发装置，毒药释放毒死这只猫，如果没有衰变，那这只猫就会活下来。那么在盒子关上之后，猫究竟是死是活？这就是薛定谔的猫实验。
薛定谔认为，在盒子没有打开之前，这只猫的生死无法确定，所以说它既没有"死"也没有"活"，而是处于生和死的叠加态，但当盒子打开的一瞬间，这种叠加态就塌缩成一种状态，要么死，要么活。怎么样？有没有感觉很绕？
薛定谔的猫，究其本质，不在这个实验，而是为了通过这样一个***说来说明微观世界的一种叠加的状态，注意是微观，而一只猫很显然是宏观的，所以这个实验即便做了也没什么意义。此外，如果我们不观察内部，我们无法确定猫的状态，但如果我们观察了内部，不管以何种方式获得内部真实情况，那只猫的生死都会瞬间塌缩到一个状态，那这个实验又有什么意义呢？
所以薛定谔的猫这个实验注定只能成为一个人类认识微观世界的宏观桥梁，这个实验根本没有办法做，不管过去现在还是将来，都没办法通过这个实验获得理想的结果。毕竟这个实验根本不符合现有规律，我们根本无法观察。
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为什么很少有人做“薛定谔的猫”这个试验？是因为很有难度吗？
我来谈一下自己认识吧。严格意义上讲，“薛定谔的猫”这个试验不是真正意义上的试验，而是一种认知模型。薛定谔在这个模型中建立了一套体系，按这个体系只能有一种输出，这就是模型的实质。
猫的试验其实一点都不难。准备一只健康的猫，将其关在不透明的盒子里，安装核装置，当然完全可以把核装置换成其他任何可以置猫于死地的其他触发装置，比如电击、毒气等等。猫取食则触发机关而死，没有取食则继续活着。但是因为盒子是不透明的，我们打开盒子那一刻，就决定无论如何都只有死猫或者活猫一种情况，而绝不可能两种都出现。
是不是有点绕。我们完全可以把他换成一个更简单的模型。我们出门，可以左拐也可以右拐，事先不做决定，待出门那一刻顺其自然。等出了门，拐了弯，我们就只能面对左拐或者右拐的其中一个结果。
薛定谔的猫这个模型，其实讲的是平行宇宙的观点。就是说我们当下存在的宇宙只是我们刚才做出选择的其中之一，其他的选择我们观察不到，但并非不存在！
换句话说，现在在看本文的您存在于当下这个宇宙，但是同时也有很多个没有看本文的您，存在于平行的宇宙。是不是有点意思呢？
个人观点，欢迎关注一下！
